Кросс-культурный менеджмент

ВВЕДЕНИЕ

Возникновение интереса к проблеме кросс-культурного менеджмента в конце 60-х-начале 70-х годов было обусловлено ускорением процессов интернационализации и глобализации хозяйственной жизни. Первые статьи по кросс-культурному менеджменту были написаны, как правило, профессиональными консультантами в области управления и являлись итогом их личного опыта и фрагментарных наблюдений.
Со второй половины 70-х годов научный поиск в области кросскультурного менеджмента приобретает более регулярный характер. Осуществляются сбор и систематизация солидных объемов эмпирической информации.
Используются два основных метода исследования:
1) сбор фактов посредством наблюдения за поведением сотрудников многонациональных корпораций с последующим их обобщением;
2) анкетирование сотрудников и менеджеров многонациональных корпораций, проводимое в их национальных филиалах, с последующим сравнением результатов.
На основе собранной и систематизированной информации в начале 80-х годов предпринимаются попытки классификации типов бизнес-культур. Выделяются классификационные параметры или характеристики.
Наибольшее распространение получили на сегодняшний день классификационные параметры, сформулированные голландским ученым Гертом Хофстеде, американским ученым Эдвардом Холлом и голландским ученым Фонсом Тромпенаарсом.
В данной работе будут рассмотрены особенности менеджмента в стране по параметрам Г. Хофстеда.
Методологическую основу работы составили методы сравнительного анализа, синтеза, дедукции и индукции, обобщения и систематизации.

Определение особенностей менеджмента в стране по параметрам Г. Хофстеде

Национальная культура оказывает во многом определяющее воздействие на систему ценностей и стереотипов, определяющих отношения с другими людьми. Исследователи различных школ выделяют около 20 параметров, связанных с поведением представителей различных национальных культур и их отношением с другими людьми.
Голландский исследователь проблематики кросскультурного менеджмента Герт Хофстеде на основе анкетирования 117 тыс. работников компании IBM Europe в 72 странах выполнил грандиозный межкультурный проект, итогом которого стала изданная в 1980 г. знаменитая книга «Влияние культуры: - международные различия в отношении к труду», в которой были обоснованы четыре параметра для измерения и сопоставления национальных культур [2, c. 54]:
- дистанция власти,
- избежание неопределенности,
- соотношение мужественности и женственности,
- соотношение индивидуализма и коллективизма.
Позднее был добавлен пятый параметр - кратко- и долгосрочная ориентация, или конфуцианский динамизм.
В результате проведенного им исследования в руках ученых оказался огромный массив данных, который Г. Хофстеде смог обработать и глубоко проанализировать после того, как ушел из IBM Europe и стал вести научно-педагогическую деятельность в школе бизнеса IMD (Лозанна, Швейцария).
Параметры деловой культуры Хофстеде (как и параметры деловой культуры, выделенные другими исследователями) всегда относительны, а не абсолютны.
По данным Г. Хофстеде, культурное многообразие Европы проявляется в значительном разбросе значений индексов (рис. 1):

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, параметры Хофстеде позволяют описать модели организации, свойственные разным культурам.
Так, во Франции организация представляет собой «пирамиду людей» (формализованную и централизованную). В Германии организация напоминает «смазанную машину» (формализованную, но не централизованную).
В Англии управленческая культура подходит под определение модели «деревенского рынка» (не формализованная, не централизованная), в которой ни иерархия, ни распределение ролей не играют определяющей роли, скорее структура складывается с учетом требований конкретной ситуации.
Изучение поведения менеджеров и управленческой практики позволило уточнить культурные профили.
Например, в сравнительных исследованиях на примере Франции, Германии и Англии было обнаружено, что французские фирмы более централизованы и формализованы, с меньшим уровнем делегиро¬вания по сравнению с немецкими и английскими.
Роль генерального директора состоит в обеспечении координации на высшем уровне управления и принятии ключевых решений, требующих аналитических и концептуальных способностей, которые не обязательно ограничиваются рамками предприятия или отрасли. Административно-управленческий аппарат играет важную роль в осуществлении аналитической экспертизы.
Исследования подтверждают имидж немецких фирм как хорошо отлаженных (смазанных) машин, больше склонных быть децентрализованными, специализированными и формализованными.
Действительно, немецкие менеджеры часто ссылаются на структуру как ключевой фактор успеха, имеющий свою собственную логику развития. Немецкие фирмы по преимуществу организуются по функциям с координацией посредством рутинных процедур и правил.